【东音社按】宫内义彦，是全球最大的非银行性金融机构欧力士创始人和资深董事长。欧力士目前在世界500强排名250多位。需要特别强调的是，作为欧力士的创始人和社长，为欧力士服务近五十年，至今不是股东，这恐怕绝无仅有。据传，宫内先生也是领取日本最高退休金的社长。本文整理自宫内先生的中文著作《追逐明天》《抓住最好的风险》和《我的经营论》，经东方出版社授权发布。

一、身为Top需要看到五年之后

身为经营管理Top的社长，或是最高经营责任人，需要在处理好每日工作的同时，以3～5年的时间轴来看待公司发展。拿CEO来说，需要就3～5年的具体政策做出指示，并加以贯彻落实。而且，如果公司的现实情况允许的话，应该尽可能考虑更长远的事情。“元老”级别的资深人士甚至可以将目光放到10年左右以后。那对于CEO的工作也是大有帮助的。不过我作为欧力士集团的资深董事长其实没能达到那个境界，充其量也就7～8年吧。

公司经营管理需要面对当季的计划销售额与收益任务，但我并不提倡高层经营管理者太过拼命去追求该目标。理想情况应该是：部长级别等一线的管理层充分考虑到第二年的情况，站在自己部门的角度上让下属各司其职。而公司的Top则应负责构建可以实现前述理想情况的组织和体系。社长有双“千里眼”，“洞悉”到3～5年后的情况的话，就大可放心让下面甩开膀子地干。当然，我也知道落实到现实情况确实有难度。

我们必须注意一点，那就是经营管理者不能太过“小家子气”。如果真的用较长时间轴来看待公司发展的话，在条件允许的情况下，不能太过强调 “把握当季”的观念。

为什么这么说呢？因为对于公司的Top的评价，是一场未来才能见分晓的比试。

一个很明显的例子，比如说R&D（研究开发）。一般来说，制造业的生产商会将销售额的一部分用于研究开发，这样才能不断推陈出新。日本企业更是将其视为企业的动力源泉，将较多精力投入其中。制造业生产商以外的金融与服务领域也是如此。这些行业的研究开发不是要用显微镜去研究开发，而是不断探究目前进行当中的业务，能否有进一步扩大的空间；或是否存在其他可开拓领域，在那些领域又能投入多少人力财力。要知道，不能时刻“居安思危”“落到实处”的话，企业就不会成长与发展。

金融业、服务业等行业，虽不用像制造业生产商那样拿出收益中的一部分投入研发，至少应该将同等比例的收益放到新业务开拓上边。所以经营管理者需要“看轻”眼前利益，立足当下，把握现状的同时，长远规划，赢在未来。

二、构建圆锥形运营组织

以中期观点来管理、运营公司是Top的职责，除此之外，还有一个十分重要的职责，那就是构建组织。任何公司都有组织机构图，公司内部的联系与调整都是建立在组织机构图之上的。

但我们需要注意的是，不能以平面的眼光看待组织机构图，而是需要培养以“圆锥形”眼光看待组织机构图的习惯。

可能以员工自身来说，平时往往只关心自己的部门，或是和自己有关系的部门。但其实我们都知道，公司并不是这么单一化的组织。有些部门间的联系可能所属部门的员工也会忽略。比如乍看毫无联系的东京的营业部和关联公司的人寿保险部门，其实两个部门却有业务往来，这样的例子不胜枚举。只要构成了一个企业整体，部门和部门之间就是存在有机联系的。就像细胞一样，如果天真地以为相互之间毫无关系，细胞就会破裂死亡，继而对身体（公司）造成影响。

以平面的眼光来看待公司是有极大危害性的。我们如果用平面的眼光来看待组织机构图，就会产生错觉，认为各个部门是独立存在的。还会滋生销售一部嚷嚷着“不能输给销售二部”的不良竞争情况，或是让“不要让隔壁部门知道”这类的秘密主义横行。而就我所知，喜欢那样风气的员工不在少数。以平面眼光看待公司，视野就会陷入“章鱼洞”，员工不考虑与周围部门以及其他员工的关系，只在自己的舒适圈内活动。

如果我们有了组织是圆锥形的这一概念，就能看见组织中相互支撑的部分，能够意识到“隔壁部门如果不复存在，圆锥便会变形，必须携手合作，相互帮助”，而这样的意识对于公司成长是大有裨益的。所以我一直提倡“按照组织来行动，而不要按照平面的组织结构图来行动”。虽然我一直在提倡，但事实上这一观念实行得不够彻底。

多个部门的相互叠加构成了公司这一组织。经营管理者需要认识到公司是圆锥形的组织，并将此观念渗透到公司内；更需要让员工意识到自己的组织与其他组织之间的联系和共通点。

如果是家很小的公司，员工之间会有团结的意识。但企业一旦变大，这样的意识反而越发淡薄了。大企业的社长和小企业的社长是不一样的。经营管理者一定要寻找到适合自己企业的方式，构建最灵活有机的组织，并为其注入灵魂。

其实根据企业成长的需要，组织机构和经营方针往往需要不断调整。这一变化并不是说上市，进军海外等，而是每天思考，每天改变一点点。就算被员工吐槽“社长说的话怎么又变了”，也要坚持自我。只要有必要，就要果敢改革。

三、社长不是会计部长，要有革新精神

同为日本企业的经营管理者，我当然不能“五十步笑百步”，去评价其他经营管理者。但对于日本企业停滞不前的发展现状，我确实有很多话想说。

在20世纪80年代，以出口产业为中心的企业和日本经济一路高歌猛进，创下了可以称得上“世界纪录”的高速增长。驰名世界的品牌不下30家，诞生了很多神话级的经营管理者。1955年开始的经济高速增长期以来，我们可以总结发现，日本企业曾经是非常善于革新的。不仅体现在产品的革新，还体现在经营管理者丝毫不惧风险，站得高看得远，花大力气搞销售的那份勇气和韧性。那时候经营管理者以及麾下的员工发挥其风卷残云般经营能力，强势到被人称为“经济动物”。

非常遗憾的是，那样的光景再不复往日。我们不得不承认20世纪90年代泡沫经济破灭后，由此造成的“失去的20年”影响之巨大。那场打击不仅让日本经济损失惨重，更是削弱了企业的经营能力，还使得经营管理者元气大伤。

但现实真的那么令人悲观吗？其实不然。 纵观日本经济，过去的20年间，日本的GDP一直坚挺在500万亿日元大关。如此大规模的GDP，于一家企业来说无异于天文数字。在这块巨大的蛋糕中，商机比比皆是，新生事业的萌芽随处可见。如果把眼光投向海外，更是有无限商机在等待着日本的经营管理者。大展拳脚的擂台等着我们，需要我们做的是放开手脚去挑战。

要知道成本削减本来就不是社长的工作，交由会计部部长或是总务部部长来处理即可。而现在我们身边的现实却是：不知什么时候起，社长干的工作越来越接近会计部部长干的工作了。

社长应该向员工灌输“挑战无限”的思想，不断发挥领导力，引导员工“试试这个吧，试试那个吧”。并且不能仅仅停留在嘴上功夫，更要拿出具体施行方案，告诉员工“你来试试吧”。能否不断在实践中去这样践行，决定着一个企业是否能够实现创新。

日本制造业靠出口赚得盆满钵满的时代诞生了很多著名的经营管理者。反观现在，非常遗憾的是，因为创新、革新的商业举措而声名大噪的经营管理者比起过去少了不少，可以说凤毛麟角：软银集团的孙正义社长，乐天的三木谷浩史董事长兼社长，迅销集团的柳井正董事长兼社长等。

话题转到产业部分，日本还是有值得骄傲的东西。比如日本的便利店产业在世界范围内傲视群雄。运作如此严密而精确的运营系统，其经营能力其他国家难以望其项背。便利店产业能够比肩商店与超市的影响力，可以说将革新和创新发挥到了极致。同理还有日本的连锁餐饮店，其他国家难得做到保持美味的同时低价提供均质服务，成熟优良的商业模式值得我们大力推向世界。

仔细研究“失去的20年”，会发现大家有一种误解：工业化社会仍在主导日本经济。出口型制造业明明已不复往日辉煌，相关的对策却大幅度落后。纵观日本产业，在汽车、电机、化学等领域仍然没有出现多家公司合并，进行产业整合的情况。我十分担心这样下去，全球化的浪潮之下，日本企业的竞争力将越来越弱。

目前尴尬的是，企业的收益并非来自革新，可能来自裁员和削减成本。用裁员和削减成本解决企业问题，解决得了一时，解决不了一世。经营者一直开倒车，不去挑战新事物，而是倾向于削减成本的经营，会大大挫伤公司整体元气，最终将精疲力竭，一无所获。

拿欧力士来说，宏观经济低迷的大环境下，公司确实吃了不少苦头。但是，我时常告诫自己 “时代在变化，必须适应时代变化而发展”。于是迎难而上，更加多元化发展欧力士的事业。作为经营者，我们应该勇于承担风险，时刻铭记革新的重要性，才能走上发展的康庄大道。

但是话说回来，革新一旦失败，于企业是致命伤，所以我们也必须把控好风险管理。大企业的经验之谈被包装得太过成功，让大家误以为企业就是永不沉没的航空母舰。乘船有句谚语：“一板之差，咫尺天涯。”说的就是船底的板子只要有一块出现偏差，船就会沉没。我们需要的是如履薄冰地经营与管理企业。经营管理总是伴随着危险，但更应该化危机感为动力去开拓创新。

日本独有的雇佣方式存在弊端。根深蒂固的 “需要培养同质化人才” 观念带来的一个副作用就是难以出现富有革新精神的经营管理者。日本企业习惯于将新进入公司的员工培养成为只在本公司适用的人才，这样的体制问题也是流毒不浅。美国存在 “经营者市场”：企业只要提出“需要这样的经营管理者”，就会有符合标准的人才出现。无法实现人才流动的日本目前根本没有这样的“市场”。

当然不容否认的事实是，泡沫经济崩盘之前，日本的经营管理者创造了众多世界级的品牌。所以我们不能全盘否定日本式经营管理，只是需要用更加宏观的视野来看待市场和世界形势的变化。这关乎经营管理者的眼光与决断。举一个很明显的例子，摄像媒体领域进入数码时代之后，胶卷作为曾经的主力产品逐渐退出世界舞台，游戏规则的变化使得行业重新洗牌，先知先觉的企业和后知后觉的企业之间的发展存在云泥之差。还有就是个人通信端行业，在日本沉浸于国内的手机市场时，智能机之风已经席卷了全球。日本制造的手机，即所谓的“翻盖功能手机”只能被扫到一边，苟延残喘。

Top发挥好领导力，扛好企业大旗，员工自然会一呼百应。多少革新都不在话下，一样手到擒来。

四、打磨自己的感性思维

经营管理者需要站得高看得远，日益新月益新。

要富有革新精神，就需要打磨自己的感性思维。如何打磨感性思维，即通过保持好奇心、勤于学习来打磨。好奇心并不是要去探求和商业没有太大关系的宇宙奥秘这类东西，而是讲作为一个企业家或商业人士应去学习相关知识。举例来说，历史观很重要，研究日本与中国的地缘政治也很重要。在企业，位子越高越需要宏观的眼光。仅以局部的微观思维经营企业会一叶障目，看不到重要的东西。

拿我自己来说，我认为“谁都无法预料明天的事”，所以也没有底气说自己一直都是用宏观视野来经营管理。但即便如此，我还是要求自己至少要考虑“3年之后的情况”。就比如说，欧力士的相关金融业务，是一个极易被法律与制度左右的行业。日本银行的利率、相关法律制度、税收制度等的变化会给业务和经营带来极大影响。客观来说，制定相关制度的政治家和官僚们是按照实时变化的情况做出改动的，故他们的观点谈不上一直保持宏观。于是我一直告诫自己：比人快三步，容易看错局势。那至少要比人快半步。对于金融行业来说，这半步刚刚好。

不过与半步刚刚好的金融业不同，有些行业需要将眼光放宽到20年以后，比如航空业。我庆幸自己不在其中，没有金刚钻不揽瓷器活儿。我相信，类似航空业等需要更长远视野的行业，适用的又是另一种思维。行业不同情况当然不同，但经营管理者需要培养的习惯却是共通的：那就是在宏观思维指导下看待自己企业的发展。

虽说快人半步刚刚好，但金融业其实是不见硝烟的战场。门槛不太高，对手却很多，竞争很激烈，但不战就没有明天的保障。加之目前金融和最新的科技结合，行业正在发生难以预估的变化。我认为金融业务是很难做的，十多年前我就考虑 “脱金融”也许是一个方向，并为之做了准备。

不久的将来，像现在的银行业态或将再难觅踪影。